24 ore di fermo IT non significano automaticamente 24 ore lavorative perse per persona. Conta quali processi si fermano, che cosa può essere recuperato e quali costi aggiuntivi sorgono davvero. Un «prezzo per ora di fermo» uniforme nasconde queste differenze. Il calcolo seguente è esplicitamente fittizio: mostra un metodo, non una misurazione DAXS o una statistica di mercato.
Un percorso di ripristino collaudato riduce l’incertezza tecnica. Per stabilire le priorità economiche, l’azienda deve rilevare anche il processo interessato, le dipendenze e gli effetti di durate diverse. A questo serve la business impact analysis. Qui la domanda è più circoscritta: quanto costa uno specifico fermo di 24 ore con ipotesi dichiarate?
Scenario: un giorno lavorativo senza IT per ordini e spedizioni
In un’impresa commerciale fittizia, l’ERP si ferma martedì alle 08:00 e torna utilizzabile mercoledì alle 08:00. Sono 24 ore di calendario, ma inizialmente un solo giorno lavorativo di otto ore. Le 45 persone coinvolte possono dedicare il 40 % del tempo ad altre attività utili; il 60 % dell’orario previsto è bloccato. Il calcolo è 45 × 8 × 60 % = 216 ore-persona bloccate. La misura descrive capacità, non ancora un’uscita di cassa aggiuntiva.
Per quel giorno erano previsti 100 ordini. 70 vengono recuperati dopo la ripartenza. 30 risultano definitivamente persi. Per questi 30 ordini il margine di contribuzione ipotizzato per questi ordini è di 180 € ciascuno: ricavi meno costi variabili associati. Due altri ordini arrivano in ritardo ma sono mantenuti, con 750 € ciascuno di costi contrattuali aggiuntivi. L’effettiva esigibilità va verificata nel contratto.
Cinque voci, una somma comprensibile
Il calcolo somma soltanto conseguenze distinte. In particolare non aggiunge al margine perso né tutti i ricavi degli ordini persi né gli stipendi ordinari dei 45 addetti. Assistenza esterna, maggiorazioni e spedizioni espresse contano soltanto per l’onere aggiuntivo rispetto all’attività normale.
| Tipo di costo | Ipotesi e formula | Importo |
|---|---|---|
| Margine di contribuzione perso | 30 ordini definitivamente persi × 180 € | 5.400 € |
| Costi contrattuali aggiuntivi | 2 ordini in ritardo, non persi × 750 € | 1.500 € |
| Ripristino esterno | 10 ore aggiuntive × 130 € | 1.300 € |
| Lavoro di recupero | 20 ore × 35 € di maggiorazione aggiuntiva | 700 € |
| Spedizione espressa | 10 spedizioni × 25 € di sovrapprezzo | 250 € |
| Totale per evento | 5.400 + 1.500 + 1.300 + 700 + 250 € | 9.150 € |
Le 216 ore-persona bloccate, con un costo pieno ipotetico di 45 €, possono essere rappresentate come 9.720 € di capacità impegnata. Questo importo non va aggiunto ai 9.150 €. Gli stipendi ordinari continuano comunque; una parte del lavoro sarà recuperata e il margine perso include già parte della conseguenza economica. Le ore restano utili alla gestione: mostrano dove una procedura alternativa o un altro compito può ridurre l’impatto.
Da un evento agli scenari a tre e cinque anni
Un’analisi pluriennale richiede un’ipotesi esplicita sul numero di eventi comparabili. Lo schema seguente ipotizza due fermi di questo tipo in tre anni e tre in cinque anni. Non è una probabilità di guasto né una previsione. Mix degli ordini, prezzi e turno interessato restano uguali solo per rendere confrontabili i calcoli.
| Periodo | Base | Con 10 ordini persi aggiuntivi per evento |
|---|---|---|
| Tre anni, due eventi | 2 × 9.150 € = 18.300 € | 2 × 10.950 € = 21.900 € |
| Cinque anni, tre eventi | 3 × 9.150 € = 27.450 € | 3 × 10.950 € = 32.850 € |
La sensibilità sostituisce per evento altri dieci ordini recuperati con dieci definitivamente persi. Il margine perso aumenta di 10 × 180 € = 1.800 €; le altre voci restano costanti. Questa sola ipotesi cambia il valore quinquennale di 5.400 €. Viceversa, un fermo notturno senza turno coinvolto può avere effetti molto diversi dallo stesso guasto a fine mese o prima di una consegna. Il metodo BSI considera quindi date particolari e diversi periodi di valutazione.
Quali dati dovrebbe rilevare davvero un’azienda
Un valore solido nasce dai dati degli ordini e dal confronto sui processi: inizio e fine dell’interruzione operativa , turni coinvolti, procedure temporanee, ordini persi o solo rinviati, margine associato, maggiorazioni documentate, contratti, interventi esterni e tempi di ripartenza. Contano anche aggiornamento dei dati, capacità di consegna e momento di smaltimento effettivo degli arretrati. Un servizio può essere tecnicamente raggiungibile mentre le lavorazioni sono ancora indietro di ore.
Per decidere un investimento non si possono considerare automaticamente 9.150 € «evitabili con il backup». Un backup migliore può influire su ripartenza e perdita dati, ma non impedisce ogni fermo né elimina tutte le conseguenze sulle consegne. Solo un obiettivo concreto e collaudato di ripartenza e continuità permette di confrontare danno residuo e costo della misura. DAXS può tradurre con il reparto interessato questi dati tecnici e di processo in uno scenario verificabile. Contattare DAXS.
Fonti: BSI: considerare date ed eventi particolari · BSI: documentare i risultati della business impact analysis · NIST SP 800-34: Contingency Planning.
